振東集團:以科研帶動中醫藥走出去

2019-10-29 12:59:51   來源:人民網   作者:本站    瀏覽人數:

1、新一代“晉商”奮斗史

“90年代,加油站被收歸國有后,我拿到1億元,那時候感覺走路都是飄著的,太多錢了,我就在琢磨,按照體積計算,1億元放在房間里該是什么樣子啊……”

他叫李安平,山西振東健康產業集團有限公司董事長。記者聆聽他多次創業的故事和二十多載持續扶貧的感人事跡,時而感到振奮,時而又被他那詼諧有趣的話語逗得前仰后合。

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山西振東健康產業集團有限公司董事長李安平 

作為新一代“晉商”,從創立加油站、涉足貿易領域,再到跨界轉型成為醫藥專家,李安平自述是一位喜歡折騰的人。在新中國成立70周年之際,他接受《國際金融報》“奮進70年聚焦70企”系列專題記者采訪時表示,“我幾次創業都能成功,除了國家政策好之外,我覺得最主要是我特別努力。有人說我幸運,其實我就是天生愛折騰,工作就是我的樂趣,多年來我每天都堅持7點鐘到公司……”

李安平是位可以隨時調動身邊人情緒的山西漢子,開心時會突然唱起《祖國不會忘記》這首新學的曲子,聲情并茂、灑脫從容;不開心了,當年看到以美國為首的北約導彈襲擊中國駐南斯拉夫大使館時,出差途中的他,立即跳下車,找來十多張報紙貼在車的兩側,上面醒目地寫著“反對霸權,還我同胞,捍衛主權,還我使館”,并把所有車窗打開,將汽車音響調至最大,反復播放歌曲《愛我中華》,他甚至還拿著五星紅旗在天窗口揮動,開車在省城主干道上往返宣傳。在他的感染下,越來越多司機和行人逐漸加入游行行列……

因為個人原因他被迫離開體制,23歲就經營起了自己的公司。早期的振東,已發展成石油產業的大亨,但隨著國家新能源政策的調整,振東不得不進行跨界轉型。

李安平回憶道,將29座加油站和2座油庫轉讓給中石化后,換來了1億元資金。而懷揣巨額資金的李安平,也第一次和股東們產生了分歧。有人建議“分錢”,有人要跟隨他二次創業。但他想到的是,如果不創業,曾經跟隨他的數千名員工將全部面臨失業。李安平至今記得,有位當時主張分錢的同事撂下狠話,“要是糟蹋了這筆錢,我就敲斷你的腿。”而說這句話的人目前還在為振東效力。

在各種壓力下,李安平召開了二次創業誓師大會,“第一次開會,他們都哭了;第二次開會,我哭了;后來根本不敢開會了,但是大家在疑惑中達成共識,不能分錢走人,要創業!”

當時有人介紹去做腦白金液體項目,投入400多萬元并且支付了技術轉讓費等后,馬上就要奠基開業了,卻有專家指出,根據風險評估,該項目虧損風險極高,無發展潛力。最終,這個項目只好咬牙收場。這也讓李安平第一次意識到,前期完善的市場調研對項目風險控制的重要性。

后來在幫周邊農戶銷售藥材苦參時,李安平團隊看中了山西金晶藥業有限公司。于2001年斥資6500萬元收購了這家面臨困境的當地藥企,從此一頭扎進制藥領域。

“完成收購后干的第一件事就是闖關GMP認證。”李安平回憶道,在當時,GMP認證投資巨大,行業內都有“認證是死、不認證等死”的說法。他咬牙砸入5000萬元資金,在2002年12月一次性通過GMP認證,這在當時是史無前例的創舉。

他說道,“2001年的5000萬元相當于長治縣一年的財政收入,可我還是忍痛砸了一半資金。此時已經沒了回頭路,只能干下去。”幸運的是,第一年就賺了1.1億元。李安平表示,“就因為注重標準化生產線,振東歷史上從來沒出現過質量問題。”

李安平稱,振東制藥真正打響醫藥品牌名氣是在2003年“非典”時期。為了讓更多患者用上治療效果好的藥,他不顧危險,親自帶隊,冒著多次被不同省份疫區強制“隔離”的風險,將藥運到一線。同年5月,振東制藥生產的“復方苦參注射液”被科技部確定為“非典”八種治療用藥之一,從此振東制藥站穩了腳跟。即使危難當頭,李安平也從不忘記回報社會。在那個用藥緊張的時期,他毅然決定向北京16家醫院捐贈價值50萬元的復方苦參注射液,而這就是最初的振東精神。


2、“科研走出去”帶動中藥國際化

“我是個比較有家國情懷的人,我認為將中醫藥國際化是一種責任,在振東的企業規劃中,沒有預期振東在中醫藥國際化領域能產生多大效益,我只是覺得,必須要有人為我們的祖國去‘吃這個螃蟹’。”

在談到中藥國際化問題時,李安平直言,“中醫藥走國際化道路目前還存在很多困難,國內很多西醫都不認同中醫,更別提國外專家和老百姓去認可和服用中藥。目前,國外對中醫藥接受的范圍還停留在以針灸等理療為主的階段。”

“讓中藥直接出國不現實,中醫藥要想走出去,科研就必須先走出去!以振東為例,美國認證和歐盟認證的車間我們都有,但現實是產品沒市場。如果我們讓外國專家來聯合參與中藥研究、合作認證,中醫藥走出去的幾率就會提高很多。”這是李安平調研后一直主張的可推廣模式。

“我們與海外研究機構接觸后發現,外國專家不相信中藥原料,主要是擔心其種植和生產等環節存在不穩定性。為了打消外國專家的顧慮,我們邀請專家們對振東的規模化種植進行了實地考察,讓他們眼見為實。”李安平稱,“我發現,外國專家研究中藥,不研究則以,一旦研究上就著迷,他們越弄不懂就越感興趣。因為中醫藥成份復雜,輕易研究不透,反而激發了外國專家的興趣。而事實也證明,通過國外專家在國際醫學核心期刊的研究成果發表,中藥診療在國際上有了更新的科學解釋,而這才是對中藥最好的宣傳模式。”

被問及當前中美貿易摩擦對振東保健產品出口有何影響時,李安平分析道,“從走向國際布局來看,最初對我們影響很大。因為經過多番努力,好不容易通過研發可以將產品出口到美國,突然出現摩擦,我們原本每個月最高出口19個貨柜的量中斷了,沒有影響是不可能的。”

但他也分析道:“從生產量和銷售的角度來看,貿易摩擦的影響并不大。我們出口的主要是功能性產品,醫藥和健康產品在國內也是剛需,市場潛力非常之大。”因此,國內的大健康產業,也是振東瞄準的另一個發展機遇。


3、商學院模式產學研一體化

“未來我要做功能保健品領域的老大,老二都不想做,就想做老大!因為振東有最強勁的研發團隊,比如,我們副總犯錯了,我就罰他寫1萬字的醫學論文,發表到醫學期刊上的那種,這樣對振東、對他個人都是一種提高,一舉多得……”

有了第一款拳頭產品,李安平也意識到了豐富新產品線的重要性。2004年,李安平就率領企業在北京組建了振東北京藥物研究院,制定了“創新、搶仿、弱仿”相結合的研發道路,同時與國際國內多家科研院所合作。

李安平坦言,“國家推行醫改政策后,帶量采購、兩票制等政策讓企業很難適應,但市場依然是剛需。最初我們就一個廠子,拳頭產品只有復方苦參注射液這一個產品。意識到這個問題后,2007年振東開啟并購,并獲得了超過600個生產批文,一下子擴大了振東的產品線。”不過,新問題又來了,拳頭產品少,銷售不好干。

“醫改后,我們發現處方藥越來越難做,招標很難,價格問題突出,這時候劣質產品也出來了,惡性競爭之下,很多普通藥甚至好藥都賣不出去,逐漸也沒人生產。這時候,國家提出了加分制,如果藥企的國際認證多、企業省級專家論文多,都會給藥品競標加分。在這樣的制度規范下,對于注重品質和科研技術的藥企來說,其實是迎來了最好的發展機遇。于是我下決心搞科研,必須要有技術研發中心。”

在上述背景下,李安平打造了學習型企業。2012年,振東集團正式推行商學院制,將公司及各子公司設立為學院、各團隊設立為系。團隊一把手均擔任系主任,教師班子則是由公司管理層、經驗豐富的老師傅以及有社會影響力的專家共同組建。

記者走進振東發現,大家彼此職位稱呼都不叫“總”,而是以師生相稱,上級為院長、副院長,管理層或年級長者稱“老師”,員工是學生,而上下級也均采用“師徒幫帶關系”。

公司還推行導師制。為了實現公司全員提升,集團對有提升欲望和潛質的員工實行導師制帶培模式,每位導師下沉一級,挑選后備人才進行一對一培養,學員制為期兩年,有月評、期考、答辯、綜評。一學期內,一門不及格需要補考,兩門不及格則直接淘汰。此外,還實行輪講輪訓制度,每個人都有接受培訓的機會,每個人也都有培訓他人的義務。這就是振東獨特的人才培養機制。

李安平也非常注重自身的學習和提升,除振東集團董事長外,他還擔任山西中醫藥大學醫藥管理學院院長、主任醫師,北大客座教授、碩士生導師。業余一有時間,他就和專家教授們互相交流和學習。他對記者講到:“我們自己培養人才,所以科研實力很強,企業辦學模式下,產學研一體化,我們是企業,也是大學。”


4、從處方藥到轉型OTC市場

“處方藥拳頭產品太少,我們沒有能力適應國家醫改,除了復方苦參注射液,其他普通處方藥市場開拓太難,所以要下定決心開拓OTC市場。”

振東目前在“中西制藥、保健食品、家護用品、文化旅游、農業科技開發”等大健康領域聚焦發展,擁有32家子公司,6000余名員工。最初,振東自身的五年發展規劃與國家政策難匹配,只能盡快調整和適應。關于當前的政策改革,李安平坦言,“國家當前的規范比較快,雖然痛苦,但我認為很有必要。”

比如,代金銷售不能做了,醫保用藥招標模式后,企業面臨各種壓力。對振東而言,拳頭產品只有“巖舒”復方苦參注射液,而受醫保政策的限制,中藥注射劑的市場規模增長緩慢,只能被迫轉型。

其中,2015年斥資26.5億元收購康遠制藥,就是公司在戰略布局中的重要一步。李安平回憶道,“一個鈣片花26.5億元,多少人想不通。除了四五千萬元的固定資產,其他全是無形資產,廠房都是租的,風險太大。當年我開董事會,4個獨董都不通過,氣氛緊張,開會時大家都不叫李總,都直接叫名字了。獨董們不投票,不參加會,都不敢投票,因為要擔負責任。在這種僵局下,我只能給前20位的大股東親自打電話溝通,每個人電話談話都在一小時以上。”可喜的是,今年前三季度朗迪鈣銷售增長16%,李安平預計明年市場會更好。


5、產業扶貧二十載

“一開始,我去農村是為了找藥材原產地,后來就成了扶貧。如今每年中秋節,我都要去深山里最貧困的人家和他們一起吃飯,說實在話那個衛生條件,很多人都吃不下去,我常常咬緊牙關,憋著氣吃……”

在實現商業價值的過程中,李安平還有一顆熱忱公益事業的“慈善之心”。李安平曾向社會鄭重承諾,每年要拿出固定的企業利潤用于社會公益和慈善事業,并特別設立了“三日一金一天使”。據不完全統計,20多年來,振東集團用于社會各項公益事業的慈善捐助累計超過數億元。20多年間,振東還幫助18000多名貧困家庭的孩子圓了大學夢,并且每年都會如期舉辦扶貧濟困日、冬助日、敬老日、中華仁愛天使等各種類型的公益活動。

做企業不可能永遠盈利,總是有虧有賺的,但即便是在最艱難的時期,李安平也從未放棄過他的扶貧事業。據他介紹,振東在產業扶貧方面歷年來總計虧損3.5億元。即便這樣,他依然在堅持。

李安平主張必須親自去扶貧現場,他說:“不去體驗,你真的無法想象那些貧苦戶們的苦,有些人一輩子都沒去過縣城,都困在深山里。我去過后就讓公司的管理層和員工們與貧困戶結成一對一幫扶對子。春天幫他們種地,夏天幫忙除草,秋天收購后,還負責幫忙銷售……不是我吹,現在有時候我們幫扶的村,婆媳鬧別扭,都找我去調和,他們信任我,我也喜歡和他們在一起……”

今年10月17日,國務院扶貧辦、全國工商聯在京召開了2019年全國“萬企幫萬村”精準扶貧行動先進民營企業表彰大會,李安平領導的振東集團就是99家受表彰的民營企業之一。在李安平的理念中,得不得獎不重要,扶貧就是要堅持做下去。

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